blog

Kan Danske Bank nedlægge filialer og oprette tillid?

Danske Banks direktør Eivind Kolding har netop meldt ud, at banken vil genskabe tilliden. Samtidig har fortællingen fra Danske Bank gennem de seneste to måneder været, at man vil skære antallet af filialer og medarbejdere og betjene flere kunder via telefonen og nettet. I omegnen af 1.000 medarbejdere og op imod 100 filialer skal skæres væk for at øge indtjeningen. Frem mod 2015 vil yderligere 1.000 medarbejdere blive skåret væk. Samtidig  oplever mange, at renterne stiger for at øge bankens resultat, som i for første halvår i år var 4,2 mia kr. Men hvad er egentlig Danske Banks styrker? Og hvordan skal det lykkes at skabe tillid, når direktionen ikke lader til at have nogen klar plan, bortset fra nedskæringer.

Tilliden til en virksomhed er som bekendt tæt knyttet til topchefens evne til at fremstå autentisk. Hvis ikke lederen formår at kommunikere og formidle sine budskaber på en måde, som tager udgangspunkt i lederens og virksomhedens identitet, opstår der diskrepans. Billedet af virksomheden bliver uklart, kunder og medarbejdere bliver mistroiske og vi mister tilliden. Omvendt kan en leder skabe tillid ved at bruge sine egne og virksomhedens styrker som udgangspunkt for sin kommunikation. Sådan gik det ikke helt, da Eivind Kolding i et interview med TV Avisens Kim Bilsøe Lassen gentagne gange fik spørgsmålet om, hvorvidt det ville blive billigere at være kunde i Danske Bank fremover. Svaret der kom tilbage var på overfladen imødekommende, men samtidig afvisende og kryptisk. Man måtte forstå, at det ikke var Danske Bank der afgjorde priserne – det er markedet. Den pointe som mange nok snarere fik ud af interviewet var, at det ville blive dyrere og at Kolding undgik at svare. Det indøvede imødekommende tonefald og den venlige mimik hjalp ikke på den behændige afvisning.
Aktionærerne mangler en klar strategi, som kan hjælpe til at skabe resultater og give dem et afkast af deres investeringer, og kunderne savner at høre, hvordan banken kan skabe værdi for dem – enten ved at tilbyde nogle services og løsninger, som gør det attraktivt at være kunde, eller bedre priser. Lige nu er det svært at få øje på, hvad det er for en identitet man “melder sig ind i”, når man bliver kunde i Danske Bank. Det bedste argument syntes at være, at man støtter samfundet.

I min bog “Den autentiske virksomhed“, skriver jeg om den form for identitetskrise, som handler om tillid, og om, hvordan virksomheder kan opbygge større tillid gennem arbejdet med organisationens autentiske identitet:

“Du får ikke succes uden tillid. Ordet tillid legemliggør næsten alt, hvad du kan stræbe efter, som vil hjælpe dig til at få succes. Nævn mig en menneskelig relation, som fungerer uden tillid, om det er et ægteskab eller et venskab eller en social interaktion; i det lange løb er det ligesådan i forretning, særligt i virksomheder, som har med offentligheden at gøre.”
Jim Burke, tidligere chairman og CEO, Johnson & Johnson

“Når virksomheder formår at finde og udvikle den autentiske organisatoriske identitet, skærpes organisationens fokusering, fordi den mening, der ligger i organisationens identitet, danner en mental styringsramme, som hjælper alle i organisationen til at føle sig mere trygge. Virksomheden bliver tydelig i sin kommunikation, adfærd og sine relationer og skaber en højere grad af tillid både internt og eksternt. En høj grad af tillid øger hastigheden for kommunikation, aftaler og transaktioner. Når organisationen er præget af tillid, mindskes behovet for styring og kontrol, og derfor falder omkostningerne.
I en verden præget af lav tillid finder autentiske virksomheder som Hästens, LEGO Group, Novozymes og Ducati ind i en positiv udviklingsspiral gennem deres autentiske styrker.” (side 82)

Direktøren skaber kultur – også gennem medierne

Eivind Kolding er direktør for en virksomhed som alene i Danmark har 6.000 medarbejdere. Når en leder opererer i en organisation af den størrelse, er et interview i et landsdækkende medie ikke alene at betragte som vigtig ekstern kommunikation til kunderne og andre eksterne interessenter, men også en afgørende situation i forhold til medarbejderne. Her er virksomhedens forbillede, og måden han svarer på, kan ikke undgås at sætte et billede på, hvordan chefer, ledere og medarbejdere må forventes at svare på de spørgsmål, som vi andre ender med at stille nede i filialen. Så længe den altså er der. Direktør Kolding er altså ikke blot ved at “klare” pressearbejdet ved at svare behændigt på TV Avisens udfordring, han er også i gang med at fastholde en organisationskultur, hvor enkle spørgsmål om, hvad det vil koste at være kunde i banken imødegås med en betydelig arrogance. Danske Bank har under finanskrisen – særligt i krisens begyndelse – været kendt for sin arrogance. Det lader til at være en stil, som hænger fast, uanset den nye ledelse. Problemet er, at det er svært at skabe det nærvær, som flere og flere efterspørger, netop fordi betjeningen af kunderne bliver digital, mens medarbejderne i stigende grad bliver målt, kontrolleret og guidet gennem spørgeskemaer, performancesystemer og fjern-ledelse.

“Virksomhederne bliver mere eff ektive, fordi processer enten bliver automatiseret, eller fordi kunderne overtager arbejdet uden at blive kompenseret for det. Men prisen er en øget arbejdsbyrde for kunderne, som muligvis før ydelsen lidt billigere, men på bekostning af mindre nærvær og mere stress.
Vi er blevet servicerende i ordets oprindelige forståelse, det latinske servitium, som betyder slaveri. Ikke slaver af nogen herremand, men af os selv og de betingelser, vi har skabt. Man kunne spørge, om vi som samfund er blevet mere effektive eller mindre? En interessant diskussion, som man ikke skal forvente at få med en servicemedarbejder! Netop i disse år er der et fornyet fokus på at indføre services, som genskaber oplevelsen af personlige relationer mellem virksomheden og kunderne.” (side 19)

Autentiske styrker kan skabe tillid

“Hvis nogen har tillid til os, så har vi måske også et ansvar, som vi skal leve op til,” sagde Steffen Brandt i Clement Kjersgaards program kort efter samme TV Avis. Spørgsmålet er, om også Danske Bank og mange andre virksomheder føler det ansvar for at leve op til kundernes og medarbejdernes tillid. Og i tilfældet med Danske Bank efter de seneste  fire års krise er spørgsmålet ydermere, om banken og særligt direktøren indser nødvendigheden af at tage både ansvar for at genvinde tilliden hos kunderne. Nogen ville måske mene, at Peter Straarup under finanskrisen burde have vist mere ydmyghed. I dag kunne man mene det samme om Eivind Koldings håndtering af bankens situation. Men det er ikke alene ydmyghed og den empati over for kunderne, som måske kunne følge med, der kan løse Danske Banks situation. Snarere mangler bankens bestyrelse og direktion at definere, hvad der egentlig er Danske Banks iboende styrker, og hvordan de skal udnyttes til at drive mastodonten videre, både i hjemmemarkedet i Danmark og i koncernens aktiviteter i udlandet.

30. oktober 2012 kommentar(er)

Skriv en kommentar